ratiopharm und Teva: Employer Branding für Young Talents

Das Wichtigste in Kürze

Teva in Deutschland stand vor hohen Einstellungsbedarfen – gleichzeitig fehlten Sichtbarkeit und ein klares lokales Arbeitgeberprofil. Statt direkt eine neue Kampagne aufzusetzen, analysierte das Pharmaunternehmen zunächst die eigene Positionierung und bezog Mitarbeitende und Young Talents in Employee-Journey-Workshops ein. Ein zentrales Ergebnis: Menschlichkeit sollte nicht nur kommunikativ sichtbar sein, sondern sich durch die relevanten Kontaktpunkte ziehen – vom Social-Media-Auftritt über Karrieremessen und Bewerbungsgespräche bis zum Pre-Boarding.

Dieser Beitrag basiert auf einer Episode des Young Talents Podcasts. Die Folge ist weiter unten im Beitrag eingebettet und vertieft die hier zusammengefassten Learnings.

Direkt in Folge reinhören! 

Inhaltsverzeichnis

Warum Bekanntheit noch keine Arbeitgebermarke ist

Wie aus Customer Journey eine Employer Journey wird

Warum Young Talents selbst Teil der Entwicklung waren

Wie Menschlichkeit zum roten Faden wurde

Testen, lernen und Wissen im Unternehmen aufbauen

Was Ausbildungsmarketing daraus mitnehmen kann

Warum Bekanntheit noch keine Arbeitgebermarke ist

ratiopharm kennen viele. Dass die Marke zu Teva gehört und welche beruflichen Perspektiven Teva in Deutschland bietet, war dagegen längst nicht allen klar. Gleichzeitig hatte das Pharmaunternehmen einen hohen Einstellungsbedarf. Für Julia Ziegler waren deshalb zwei Herausforderungen miteinander verbunden: mangelnde Sichtbarkeit und ein Arbeitgeberprofil, das lokal noch nicht klar genug greifbar war.

Teva wollte beantworten, was es konkret bedeutet, in Deutschland für das Unternehmen zu arbeiten. Denn vorhandenes Employer Branding auf Konzernebene ließ sich nicht automatisch auf die lokale Arbeitgebergeschichte übertragen.

Erst verstehen, dann kommunizieren

Bevor neue Maßnahmen entstanden, stand deshalb die Analyse. Das Team arbeitete unter anderem mit einer Gap-Analyse und einer SWOT-Analyse. Dabei ging es nicht nur darum, fehlende Botschaften zu identifizieren. Ebenso wichtig war die Frage, an welchen Stellen das tatsächliche Angebot für Mitarbeitende weiterentwickelt werden musste.

Employer Branding wurde damit nicht ausschließlich als Kommunikation nach außen verstanden, sondern auch als Arbeit an der Erfahrung im Unternehmen.

Wie aus Customer Journey eine Employee Journey wurde

Für die methodische Grundlage musste HR nicht bei null anfangen. Im Vertrieb von Teva wurden bereits Customer-Journey-Workshops genutzt, um Kundenbedürfnisse und relevante Entscheidungsfaktoren besser zu verstehen. Gemeinsam mit Kolleg:innen aus dem Vertrieb übertrug das HR-Team diesen Ansatz auf die Arbeitgeberperspektive.

Bedürfnisse und Lücken entlang der Journey identifizieren

Dafür strukturierte Teva zunächst verschiedene Zielgruppen vor. Bei den Young Talents unterschied das Team beispielsweise zwischen wissenschaftlich beziehungsweise MINT-geprägten Bereichen und einem Office-Kontext. Darüber hinaus wurden Mitarbeitende aus unterschiedlichen Teilen des Unternehmens einbezogen – von Logistik und Produktion bis zum Labor.

Im Mittelpunkt standen konkrete Fragen: Welche Informationen und Botschaften sind für die jeweiligen Gruppen relevant? Wo fehlt Sichtbarkeit? Welche Angebote werden noch nicht ausreichend kommuniziert – und wo fehlt möglicherweise nicht nur Kommunikation, sondern ein Angebot selbst?

Warum Young Talents selbst Teil der Entwicklung waren

Eine Ausgangshypothese des Teams lautete, dass Generationen und Beschäftigtengruppen sehr unterschiedliche Erwartungen an einen Arbeitgeber stellen. Die Workshops relativierten diese Annahme: Die Unterschiede fielen laut Ziegler geringer aus als erwartet.

Auszubildende und Studierende direkt beteiligen

Entscheidend war dabei, die Zielgruppen nicht ausschließlich von außen zu beschreiben. An den Workshops beteiligten sich auch Auszubildende, dual Studierende sowie Praktikant:innen im Praxissemester. Young Talents wurden damit selbst zu einer Quelle für die Entwicklung der Arbeitgebermarke.

Geschäftsführung und Konzernperspektive einbinden

Auch die Geschäftsführung floss in den Prozess ein. Statt an den Employee-Journey-Workshops teilzunehmen, wurde sie in Interviews zu strategischen Fragen befragt: Wie entwickelt sich das Unternehmen? Welche Geschichte soll die Arbeitgebermarke erzählen? Und welche Kompetenzen werden künftig benötigt?

Hinzu kamen Abstimmungen mit globalen Verantwortlichen. Das Ziel: die Arbeitgebergeschichte für Deutschland konkretisieren, ohne den globalen Rahmen von Teva zu verlassen.

Wie Menschlichkeit zum roten Faden wurde

Über die verschiedenen Zielgruppen hinweg kristallisierte sich für Teva ein gemeinsames Thema heraus: die Menschen im Unternehmen. Ziegler beschreibt, dass Mitarbeitende die Entscheidung für Teva und auch ihren Verbleib stark mit den Menschen dort verbanden.

Daraus entstand ein inhaltlicher Schwerpunkt für das Employer Branding. Teva wollte nicht nur über Menschlichkeit sprechen, sondern sie an unterschiedlichen Kontaktpunkten erlebbar machen.

Young Talents gestalten den Social-Media-Content selbst

Ein wichtiger Kanal dafür wurde Instagram. Der Content entsteht nicht ausschließlich über eine externe Agentur: Young Talents aus dem Unternehmen planen und produzieren Inhalte selbst und treten darin auf. Gezeigt werden damit die Menschen, die den Arbeitsalltag tatsächlich erleben.

Die Arbeitgebergeschichte muss an jedem Touchpoint tragen

Entscheidend ist für Teva allerdings nicht ein einzelner Kanal. Wer das Unternehmen auf Instagram kennenlernt, soll auf einer Karrieremesse, im Vorstellungsgespräch oder später im Pre-Boarding keine völlig andere Arbeitgeberwelt erleben. Die verschiedenen Touchpoints sollen dieselbe Geschichte tragen.

Gerade für Ausbildungsmarketing ist dieser Punkt relevant: Sichtbarkeit kann Aufmerksamkeit schaffen. Ein glaubwürdiges Arbeitgeberbild entsteht aber erst dann, wenn Kommunikation und tatsächliche Begegnung zusammenpassen.

Testen, lernen und Wissen im Unternehmen aufbauen

Teva entschied sich, die Neuausrichtung nicht vollständig an eine Full-Service-Agentur auszulagern. Das bedeutete zwar einen längeren Lernprozess, sollte aber gleichzeitig Wissen im eigenen Unternehmen aufbauen.

„Fail fast, learn fast“ mit Rückendeckung

Für die Arbeit mit Young Talents erhielt das Team Rückendeckung aus der Geschäftsführung, neue Ansätze auszuprobieren und aus den Ergebnissen zu lernen. Bei Teva beschreibt Ziegler dieses Vorgehen als „fail fast, learn fast“.

Für ein Pharmaunternehmen bedeutet Experimentieren allerdings nicht, bestehende Rahmenbedingungen auszublenden. Beim Aufbau des Instagram-Auftritts arbeitete HR deshalb beispielsweise eng mit der Unternehmenskommunikation zusammen.

Employer Branding bleibt ein laufender Prozess

Auch die Arbeitgeberpositionierung selbst versteht Ziegler nicht als abgeschlossenes Projekt. Der Arbeitsmarkt verändert sich, ebenso die Perspektiven und Erwartungen von Zielgruppen. Entsprechend müsse regelmäßig überprüft werden, ob der eingeschlagene Weg weiterhin passt.

Warum die Journey nach der Zusage weitergeht

Teva betrachtet die Young-Talents-Journey nicht nur bis zur Bewerbung oder Einstellung. Auch Pre-Boarding, Ausbildung, Studium und mögliche weitere Stationen im Unternehmen gehören dazu.

Recruiting-Erfolg endet nicht mit der Einstellung

Ziegler verweist auf positiv entwickelte Recruitingzahlen, die Performance von Kampagnen und positives Feedback aus dem Führungskreis. Konkrete Kennzahlen nennt sie nicht. Eine Führungskraft beschrieb die wahrgenommene Veränderung gegenüber ihr mit den Worten: „Nicht laut. Aber wirkungsvoll.“

Aus Recruiting wird eine langfristige Talent-Pipeline

Für die langfristige Perspektive sind für Teva jedoch auch andere Entwicklungen relevant. Ziegler berichtet von Auszubildenden, die im Unternehmen bleiben, sowie von Studierenden, die nach dem Studium zurückkehren, als Werkstudierende weiterarbeiten oder ihre Abschlussarbeit bei Teva schreiben.

Damit reicht der Blick über die einzelne Stellenbesetzung hinaus. Young-Talent-Recruiting wird zur Frage, wie aus einem ersten Kontakt langfristige Beziehungen zum Unternehmen entstehen können.

Was Ausbildungsmarketing daraus mitnehmen kann

Der Teva-Case liefert keinen Bauplan, der sich eins zu eins auf andere Unternehmen übertragen lässt. Die Vorgehensweise zeigt aber einige Prinzipien, die auch für Ausbildungsmarketing und Azubi-Recruiting relevant sind.

Vier Prinzipien für Recruiting und Ausbildungsmarketing

• Nicht sofort in Maßnahmen springen: Teva startete mit der Frage, wo tatsächlich Lücken bestehen – bei Sichtbarkeit, Positionierung und im Angebot selbst.

• Vorhandenes Wissen im Unternehmen nutzen: Die Employee-Journey-Workshops entstanden aus einer Methode, die im Vertrieb bereits eingesetzt wurde. Recruiting muss geeignete Methoden nicht zwangsläufig neu entwickeln.

• Zielgruppen beteiligen: Auszubildende, Studierende und Praktikant:innen waren nicht nur Adressat:innen des Employer Brandings, sondern Teil seiner Entwicklung.

• Touchpoints zusammendenken: Social Media, Karrieremesse, Bewerbungsgespräch und Pre-Boarding wirken nicht unabhängig voneinander. Für Teva lag ein zentraler Anspruch darin, an diesen Kontaktpunkten ein konsistentes Arbeitgeberbild zu vermitteln.

Orientierung beginnt vor der Bewerbung

Gerade darin liegt die Verbindung zwischen Employer Branding und Ausbildungsmarketing: Junge Menschen müssen zunächst verstehen können, wer ein Arbeitgeber ist und was sie dort erwartet. Erst auf dieser Grundlage können Ausbildungs- und Einstiegsmöglichkeiten sinnvoll eingeordnet werden.

Young Talents Podcast: Die Episode zum Reinhören

Julia Ziegler spricht auch im Young Talents Podcast von Ausbildung.de über die Entwicklung des Employer Brandings bei Teva, die Employee-Journey-Workshops und die Rolle von Young Talents bei der Ausgestaltung der Arbeitgebermarke.